Setelah mendengarkan argumen karena memecat karyawan karena kinerjanya buruk, saya ingin menantang Majikan untuk melihat "pria di cermin". Kita tidak bisa mengubah siapa pun kecuali diri kita sendiri. Siapa pun yang telah mencoba mengganti pasangan atau pasangan hidup akan tahu betapa sulitnya membuat "mereka" melakukan apa yang "kita" inginkan. Jadi, mari kita mulai dengan satu orang yang bisa kita ubah, diri kita sendiri. Terlalu sering kita "menyalahkan" orang lain karena mengambil tanggung jawab dari kita. Mereka bukan kita! Itu alasan kami. Dalam penelitian dan penelitian saya baru-baru ini, saya telah menemukan bahwa kinerja yang rendah tampaknya telah menjadi urutan hari ini. Saya telah menghabiskan waktu berjam-jam mengamati tim dan kelompok di tempat kerja dan sampai pada satu kesimpulan, tanggung jawabnya berada pada Pemimpin / Manajer / Pemilik untuk membalikkan keadaan.
Pemimpin Berkualitas Fokus perlu beralih ke Majikan dan Manajemen Puncak, apakah mereka sendiri "terlibat", berkomitmen dan kredibel? Apakah mereka tahu di mana mereka membawa tim mereka, bagaimana mereka akan sampai di sana dan mengapa? Apakah mereka peduli dengan tim, tujuan, dan organisasi? Atau apakah kepemimpinan mereka yang tidak efektif bermanifestasi dalam kinerja tim yang kurang baik?
Menurut penelitian ada alasan yang sangat valid untuk kinerja yang buruk di tempat kerja. Tentunya tidak ada yang bangun di pagi hari dan berkata "biarkan aku mulai bekerja sehingga aku bisa melakukan pekerjaan yang benar-benar buruk!" Kita harus percaya bahwa orang bangun di pagi hari dengan niat baik. Pemimpin dan Manajer serta CEO adalah orang-orang yang menentukan arah dan memimpin tim mereka. Mereka baik membuat atau tidak menciptakan budaya yang mendorong perilaku kinerja tinggi. Apakah perilaku mereka tidak terkait dengan perilaku tim yang mereka pimpin, baik atau buruk? Mari kita cari tahu.
Penelitian selambat-lambatnya 19 April 2010 dan spesifik Afrika Selatan menyimpulkan:
"Perusahaan Afrika Selatan tidak boleh berpuas diri ... lebih sedikit dari setengah hal saat ini bahagia dalam pekerjaan mereka; 47% mengatakan mereka nyaman atau bahagia dan sisanya frustrasi dan sengsara." (JobCrystal Happiness Factor) Mari kita ajukan pertanyaan, bagaimana bisa orang yang frustrasi dan menderita, berkinerja baik atau termotivasi untuk melakukan yang lebih baik? Di negara yang kekurangan keterampilan, kita
Tujuh Kualitas Pemimpin tidak bisa bertahan dengan sikap yang sudah ketinggalan zaman dan sombong bahwa karyawan bisa bahagia memiliki pekerjaan! Kita, sebagai majikan, harus berusaha untuk mempertahankan bakat dan menjadi majikan yang disukai sehingga kita memiliki pilihan orang-orang terbaik. Anda tahu orang Jepang memiliki teori tentang motivasi, kata mereka jika Anda ingin memotivasi karyawan, maka karyawan termotivasi KARYAWAN.
Penelitian menunjukkan bahwa masalah seperti:
• Manajemen dan kepemimpinan yang lemah
• Pelatihan induksi yang tidak memadai atau tidak ada
• Deskripsi pekerjaan tidak jelas atau tidak ada;
• Definisi peran yang mendua;
• Hubungan yang buruk dengan manajer dan atau kolega;
• Cocok salah;
• Tujuan dan akuntabilitas yang kabur - tidak ada Visi yang jelas;
• Masalah kesehatan dan kesejahteraan;
• Fakta fisik dan lingkungan - kondisi kerja yang buruk;
• Kebijakan dan politik perusahaan;
• Gaji;
• Inkonsistensi di tempat kerja;
... adalah semua alasan mengapa karyawan berperforma buruk. Semua atau sebagian besar masalah ini dapat dikendalikan oleh Manajemen. Karena itu, kita perlu melihat pria di cermin.
Untuk memahami kinerja, kita harus memahami apa yang mendorong seseorang; apa yang memotivasi seseorang untuk melakukan. Elsabe Manning, dalam EQ Workshop-nya, menyatakan ada 3 faktor yang bertanggung jawab atas kehilangan motivasi: kurang percaya diri; kurang fokus dan kurang arah. Adalah tanggung jawab pemimpin untuk menanamkan kepercayaan pada tugas, organisasi, dan penyebabnya. Adalah tanggung jawab pemimpin untuk menetapkan arah dan fokus pada hasil akhir atau tujuan.
Kita semua telah mendengar tentang motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Sejauh tahun 1959 Herzberg terpesona oleh apa yang memotivasi beberapa karyawan untuk melakukan sementara yang lain tidak. Dia menerbitkan temuannya dalam bukunya The Motivation to Work dan teorinya dikenal sebagai Teori Kebersihan atau Teori Dua Faktor. Herzberg menemukan bahwa faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja adalah dua entitas yang berbeda dan bukan dua yang berlawanan dari kutub yang sama. Dia menyebut faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja sebagai faktor yang memotivasi dan dia menyebut faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan kerja sebagai faktor kebersihan atau "barang KITA" (akronim untuk Kick In The Ass). 6 faktor teratas yang mengarah pada kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja adalah:
-Satisfaction Ketidakpuasan (KITA)
kebijakan -Achievement Perusahaan
-Recognition Pengawasan
-Kerja sendiri Hubungan dengan atasan
kondisi -Responsibility Kerja
-Advancement Gaji
-Growth Hubungan dengan teman sebaya
Hanya setelah faktor-faktor negatif ini terungkap dan dihilangkan, kita dapat mulai menangani motivasi untuk berprestasi, kepuasan kerja, keterlibatan karyawan, sebut saja apa yang Anda sukai. Anda mungkin menemukan bahwa begitu hal-hal KITA keluar dari cara kinerja secara alami mulai membaik.
Ketika dihadapkan dengan kinerja yang buruk - manajemen perlu mencermati alasan kinerja yang kurang baik. Jika masalah ini tidak diatasi, hal itu akan menimbulkan semangat apatis dalam organisasi, budaya menyalahkan dan kinerja yang rendah. Bahkan karyawan yang termotivasi akan berhenti tampil karena tidak ada yang lebih membosankan daripada karyawan yang termotivasi untuk tiba di pekerjaan dan melihat penerimaan yang biasa-biasa saja dan berkinerja buruk. Segera mereka juga akan berkinerja buruk sebagai akibat dari ini. Manajemen sering menerima biasa-biasa saja dan sebagai hasil dari toleransi dan penerimaan kinerja yang buruk, mereka secara tidak langsung mendorong karyawan berkinerja tinggi untuk mulai berkinerja buruk.
Langkah-langkah untuk mengatasi kinerja adalah pertama-tama menilai. Setelah KITA atau faktor kebersihan ditemukan, langkah-langkah perbaikan dapat diambil. Hal-hal tertentu mungkin perlu diubah, diimplementasikan atau dihapus. Perilaku pemimpin perlu diperiksa dan jika ditemukan kurang keterampilan atau tidak efektif, mereka perlu dilatih menjadi perilaku kinerja tinggi. Dan kemudian, jika "perilaku melahirkan perilaku", perilaku kita yang berubah harus memicu perilaku positif dalam tim kita, perilaku yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja! Perubahan perilaku ini tidak dapat diajarkan di ruang kelas melainkan dengan cara di mana pemimpin dapat mencapai tingkat penguasaan diri dan kesadaran diri yang lebih tinggi. Ini dicapai dalam pelatihan satu lawan satu selama periode waktu tertentu. Peserta pelatihan didorong untuk menemukan kebenaran tentang apa yang mendorongnya dan untuk meningkatkan perilaku kinerjanya sendiri. Pembinaan akan meregangkan orang yang dibimbing dan menciptakan keinginan untuk pindah dari keadaan yang ada ke keadaan yang diinginkan.
Banyak yang telah ditulis tentang Manajemen dan Kepemimpinan, cukup untuk mengetahui bahwa ada berbagai pendapat dan teori tentang topik ini tercermin dalam berbagai buku, artikel, dan disertasi. Dari Machiavelli ke Townsend ke Tannenbaum ke Harvey-Jones, hanya ada sedikit konsensus yang menjadikan seorang pemimpin yang baik. Satu hal yang hampir disetujui oleh semua otoritas ini adalah bahwa pemimpin yang baik adalah komunikator yang baik. Jika para pemimpin dapat mempelajari keterampilan komunikasi yang baik, maka mungkin mereka menjadi lebih efektif sebagai pemimpin. Pemimpin yang lebih efektif akan menghasilkan tim yang lebih efektif. Oleh karena itu, mengajari para pemimpin keterampilan komunikasi yang baik sangat penting. Jika pembinaan dapat mengajarkan seorang pemimpin keterampilan komunikasi yang baik dan menghasilkan perilaku kinerja tinggi dalam dirinya, dan perilaku melahirkan perilaku, maka harus mengikuti bahwa kemampuan kepemimpinan yang efektif ini secara otomatis akan meningkatkan kinerja karyawan, tim, atau departemen. Dan akibatnya seharusnya juga benar; jika pemimpin tidak menunjukkan keterampilan komunikasi yang baik dan perilaku kinerja tinggi maka ini akan tercermin dalam karyawan, tim, atau departemen yang berkinerja buruk.
