Pemimpin Percaya Pada Perubahan

Saya baru saja membaca sebuah posting yang mencerahkan oleh Scott Keller di HBR berjudul "Bagaimana Mendapatkan Pemimpin Senior untuk Berubah." Saya mendorong Anda untuk membacanya; aspek yang paling menarik dari artikel ini (bagi saya) adalah penelitian yang ia paparkan mengenai perbedaan antara dua fakta utama:

Fakta 1. Sebagian besar pemimpin percaya pada kutipan, "Jadilah perubahan yang ingin Anda lihat di dunia."

Fakta 2. Kebanyakan pemimpin tidak percaya merekalah yang perlu diubah.

Meskipun saya tidak terkejut, saya Absennya Kepemimpinan menemukan ini menarik. Dan itu membuat saya berpikir tentang perbedaan antara bos yang buruk dan bos yang baik. Tanpa ragu-ragu, saya akan menempatkan "terbuka untuk berubah" sebagai ciri khas bos terbaik. Tapi, kemudian aku tersadar. Bukan karena para pemimpin ini tidak terbuka untuk berubah - itu - entah bagaimana, bagaimanapun - mereka pikir "perubahan" tidak berlaku untuk mereka. Mereka menganggap diri mereka kebal. Apakah itu karena ketidaktahuan? Arogansi? Sikap keras kepala? Apa itu?

Satu-satunya penjelasan yang masuk akal yang bisa saya pikirkan adalah ini: mereka pasti kesulitan mengidentifikasi apa yang perlu mereka ubah. Ada perbedaan antara mengetahui apa yang perlu Anda ubah dan tidak mengubahnya, dibandingkan dengan tidak tahu apa yang perlu Anda ubah dan tetap sama. Satu hal yang membedakan kedua alternatif itu? INFORMASI. Mengetahui versus tidak tahu semua bermuara pada data. Apakah para pemimpin ini memiliki perincian tentang arah yang harus mereka tuju?

Sebenarnya, izinkan saya menjadikan Pemimpin Terkenal ini pribadi: Apakah Anda memiliki rincian arah yang diinginkan oleh tim Anda?

Jika tidak ... mengapa? Sudahkah Anda bertanya? Sudahkah Anda mendengarkan? Sudahkah Anda memeriksa? Sudahkah Anda meminta umpan balik?

Jika demikian ... apa yang Anda lakukan? Bagaimana Anda menggunakan informasi yang Anda peroleh?

Jawaban Anda untuk pertanyaan ini sangat penting. Tapi, itu tindakan Anda yang akan menentukan tingkat resistensi Anda untuk berubah. Apakah Anda benar-benar semua yang mau mengakui bahwa Anda harus bertanggung jawab pada tingkat perubahan tertentu sendiri? Dan jika ya, tindakan apa yang Anda ambil untuk berkomunikasi dengan tim Anda bahwa Anda ingin menjadi bagian dari perubahan yang Anda terus menganjurkan orang lain mengejar?

Mulai di sini: MEMINTA umpan balik. Dan dengan tulus bertanya. Jadwalkan pertemuan satu-satu dengan anggota tim Anda, sehingga Anda dengan sengaja menciptakan ruang di mana Anda dapat meminta umpan balik dari tim Anda. Jika Anda melakukannya dengan santai atau acak, tim Anda tidak akan tahu Anda serius - dan mereka tidak akan memberikan pendapat mereka. Jelas, memberikan umpan balik kepada atasan Anda bukanlah hal termudah untuk dilakukan - jadi, Anda harus melakukan semua yang Anda bisa untuk memastikan prosesnya adalah yang mereka inginkan.

Harold Wilson mengatakannya dengan tidak benar tetapi benar-benar, ketika dia berkata, "Dia yang menolak perubahan adalah arsitek dari kebusukan. Satu-satunya institusi manusia yang menolak kemajuan adalah kuburan."

Tanggung Jawab Pemimpin

Setelah mendengarkan argumen karena memecat karyawan karena kinerjanya buruk, saya ingin menantang Majikan untuk melihat "pria di cermin". Kita tidak bisa mengubah siapa pun kecuali diri kita sendiri. Siapa pun yang telah mencoba mengganti pasangan atau pasangan hidup akan tahu betapa sulitnya membuat "mereka" melakukan apa yang "kita" inginkan. Jadi, mari kita mulai dengan satu orang yang bisa kita ubah, diri kita sendiri. Terlalu sering kita "menyalahkan" orang lain karena mengambil tanggung jawab dari kita. Mereka bukan kita! Itu alasan kami. Dalam penelitian dan penelitian saya baru-baru ini, saya telah menemukan bahwa kinerja yang rendah tampaknya telah menjadi urutan hari ini. Saya telah menghabiskan waktu berjam-jam mengamati tim dan kelompok di tempat kerja dan sampai pada satu kesimpulan, tanggung jawabnya berada pada Pemimpin / Manajer / Pemilik untuk membalikkan keadaan. Pemimpin Berkualitas Fokus perlu beralih ke Majikan dan Manajemen Puncak, apakah mereka sendiri "terlibat", berkomitmen dan kredibel? Apakah mereka tahu di mana mereka membawa tim mereka, bagaimana mereka akan sampai di sana dan mengapa? Apakah mereka peduli dengan tim, tujuan, dan organisasi? Atau apakah kepemimpinan mereka yang tidak efektif bermanifestasi dalam kinerja tim yang kurang baik?

Menurut penelitian ada alasan yang sangat valid untuk kinerja yang buruk di tempat kerja. Tentunya tidak ada yang bangun di pagi hari dan berkata "biarkan aku mulai bekerja sehingga aku bisa melakukan pekerjaan yang benar-benar buruk!" Kita harus percaya bahwa orang bangun di pagi hari dengan niat baik. Pemimpin dan Manajer serta CEO adalah orang-orang yang menentukan arah dan memimpin tim mereka. Mereka baik membuat atau tidak menciptakan budaya yang mendorong perilaku kinerja tinggi. Apakah perilaku mereka tidak terkait dengan perilaku tim yang mereka pimpin, baik atau buruk? Mari kita cari tahu.

Penelitian selambat-lambatnya 19 April 2010 dan spesifik Afrika Selatan menyimpulkan:

"Perusahaan Afrika Selatan tidak boleh berpuas diri ... lebih sedikit dari setengah hal saat ini bahagia dalam pekerjaan mereka; 47% mengatakan mereka nyaman atau bahagia dan sisanya frustrasi dan sengsara." (JobCrystal Happiness Factor) Mari kita ajukan pertanyaan, bagaimana bisa orang yang frustrasi dan menderita, berkinerja baik atau termotivasi untuk melakukan yang lebih baik? Di negara yang kekurangan keterampilan, kita Tujuh Kualitas Pemimpin tidak bisa bertahan dengan sikap yang sudah ketinggalan zaman dan sombong bahwa karyawan bisa bahagia memiliki pekerjaan! Kita, sebagai majikan, harus berusaha untuk mempertahankan bakat dan menjadi majikan yang disukai sehingga kita memiliki pilihan orang-orang terbaik. Anda tahu orang Jepang memiliki teori tentang motivasi, kata mereka jika Anda ingin memotivasi karyawan, maka karyawan termotivasi KARYAWAN.

Penelitian menunjukkan bahwa masalah seperti:

• Manajemen dan kepemimpinan yang lemah

• Pelatihan induksi yang tidak memadai atau tidak ada

• Deskripsi pekerjaan tidak jelas atau tidak ada;

• Definisi peran yang mendua;

• Hubungan yang buruk dengan manajer dan atau kolega;

• Cocok salah;

• Tujuan dan akuntabilitas yang kabur - tidak ada Visi yang jelas;

• Masalah kesehatan dan kesejahteraan;

• Fakta fisik dan lingkungan - kondisi kerja yang buruk;

• Kebijakan dan politik perusahaan;

• Gaji;

• Inkonsistensi di tempat kerja;

... adalah semua alasan mengapa karyawan berperforma buruk. Semua atau sebagian besar masalah ini dapat dikendalikan oleh Manajemen. Karena itu, kita perlu melihat pria di cermin.

Untuk memahami kinerja, kita harus memahami apa yang mendorong seseorang; apa yang memotivasi seseorang untuk melakukan. Elsabe Manning, dalam EQ Workshop-nya, menyatakan ada 3 faktor yang bertanggung jawab atas kehilangan motivasi: kurang percaya diri; kurang fokus dan kurang arah. Adalah tanggung jawab pemimpin untuk menanamkan kepercayaan pada tugas, organisasi, dan penyebabnya. Adalah tanggung jawab pemimpin untuk menetapkan arah dan fokus pada hasil akhir atau tujuan.

Kita semua telah mendengar tentang motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Sejauh tahun 1959 Herzberg terpesona oleh apa yang memotivasi beberapa karyawan untuk melakukan sementara yang lain tidak. Dia menerbitkan temuannya dalam bukunya The Motivation to Work dan teorinya dikenal sebagai Teori Kebersihan atau Teori Dua Faktor. Herzberg menemukan bahwa faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja adalah dua entitas yang berbeda dan bukan dua yang berlawanan dari kutub yang sama. Dia menyebut faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja sebagai faktor yang memotivasi dan dia menyebut faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan kerja sebagai faktor kebersihan atau "barang KITA" (akronim untuk Kick In The Ass). 6 faktor teratas yang mengarah pada kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja adalah:

-Satisfaction Ketidakpuasan (KITA)

kebijakan -Achievement Perusahaan

-Recognition Pengawasan

-Kerja sendiri Hubungan dengan atasan

kondisi -Responsibility Kerja

-Advancement Gaji

-Growth Hubungan dengan teman sebaya

Hanya setelah faktor-faktor negatif ini terungkap dan dihilangkan, kita dapat mulai menangani motivasi untuk berprestasi, kepuasan kerja, keterlibatan karyawan, sebut saja apa yang Anda sukai. Anda mungkin menemukan bahwa begitu hal-hal KITA keluar dari cara kinerja secara alami mulai membaik.

Ketika dihadapkan dengan kinerja yang buruk - manajemen perlu mencermati alasan kinerja yang kurang baik. Jika masalah ini tidak diatasi, hal itu akan menimbulkan semangat apatis dalam organisasi, budaya menyalahkan dan kinerja yang rendah. Bahkan karyawan yang termotivasi akan berhenti tampil karena tidak ada yang lebih membosankan daripada karyawan yang termotivasi untuk tiba di pekerjaan dan melihat penerimaan yang biasa-biasa saja dan berkinerja buruk. Segera mereka juga akan berkinerja buruk sebagai akibat dari ini. Manajemen sering menerima biasa-biasa saja dan sebagai hasil dari toleransi dan penerimaan kinerja yang buruk, mereka secara tidak langsung mendorong karyawan berkinerja tinggi untuk mulai berkinerja buruk.

Langkah-langkah untuk mengatasi kinerja adalah pertama-tama menilai. Setelah KITA atau faktor kebersihan ditemukan, langkah-langkah perbaikan dapat diambil. Hal-hal tertentu mungkin perlu diubah, diimplementasikan atau dihapus. Perilaku pemimpin perlu diperiksa dan jika ditemukan kurang keterampilan atau tidak efektif, mereka perlu dilatih menjadi perilaku kinerja tinggi. Dan kemudian, jika "perilaku melahirkan perilaku", perilaku kita yang berubah harus memicu perilaku positif dalam tim kita, perilaku yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja! Perubahan perilaku ini tidak dapat diajarkan di ruang kelas melainkan dengan cara di mana pemimpin dapat mencapai tingkat penguasaan diri dan kesadaran diri yang lebih tinggi. Ini dicapai dalam pelatihan satu lawan satu selama periode waktu tertentu. Peserta pelatihan didorong untuk menemukan kebenaran tentang apa yang mendorongnya dan untuk meningkatkan perilaku kinerjanya sendiri. Pembinaan akan meregangkan orang yang dibimbing dan menciptakan keinginan untuk pindah dari keadaan yang ada ke keadaan yang diinginkan.

Banyak yang telah ditulis tentang Manajemen dan Kepemimpinan, cukup untuk mengetahui bahwa ada berbagai pendapat dan teori tentang topik ini tercermin dalam berbagai buku, artikel, dan disertasi. Dari Machiavelli ke Townsend ke Tannenbaum ke Harvey-Jones, hanya ada sedikit konsensus yang menjadikan seorang pemimpin yang baik. Satu hal yang hampir disetujui oleh semua otoritas ini adalah bahwa pemimpin yang baik adalah komunikator yang baik. Jika para pemimpin dapat mempelajari keterampilan komunikasi yang baik, maka mungkin mereka menjadi lebih efektif sebagai pemimpin. Pemimpin yang lebih efektif akan menghasilkan tim yang lebih efektif. Oleh karena itu, mengajari para pemimpin keterampilan komunikasi yang baik sangat penting. Jika pembinaan dapat mengajarkan seorang pemimpin keterampilan komunikasi yang baik dan menghasilkan perilaku kinerja tinggi dalam dirinya, dan perilaku melahirkan perilaku, maka harus mengikuti bahwa kemampuan kepemimpinan yang efektif ini secara otomatis akan meningkatkan kinerja karyawan, tim, atau departemen. Dan akibatnya seharusnya juga benar; jika pemimpin tidak menunjukkan keterampilan komunikasi yang baik dan perilaku kinerja tinggi maka ini akan tercermin dalam karyawan, tim, atau departemen yang berkinerja buruk.

Transportasi Barang di Vietnam

Sebagai salah satu ekonomi dengan pertumbuhan tercepat di dunia berkembang, Vietnam adalah negara yang bersemangat menjalani perbaikan infrastruktur untuk membantu rencana pertumbuhannya di masa depan.

Selama dua puluh tahun terakhir, Vietnam telah mengalami transformasi dari ekonomi yang direncanakan secara terpusat menjadi ekonomi pasar dan selama waktu itu, Vietnam telah mengalami pertumbuhan yang signifikan.

Ini adalah kabar baik bagi sektor transportasi pengiriman internasional dan perusahaan pelayaran yang terlibat dalam perdagangan dengan Vietnam karena Industri Pengangkutan Internasional bisnis mereka akan tumbuh pada saat yang sama dengan ekonomi Vietnam. Pada 2009, turnover ekspor mencapai lebih dari 56 miliar dolar AS, menurut Kantor Statistik Umum Vietnam. Ini mencerminkan penurunan sekitar 10% dari tahun sebelumnya.

Ekspor tunggal terbesar Vietnam adalah minyak mentah, yang menyumbang 11% dari pendapatan dari ekspor pada tahun 2009.

Bagian ekspor utama Vietnam lainnya dari minyak mentah adalah tekstil, alas kaki dan garmen, beras, kopi, karet dan batubara. Akuakultur juga merupakan sumber penting bagi bisnis ekspor dan juga hasil hutan olahan.

Saat ini, ekspor dari Vietnam didominasi oleh produk pertanian tetapi ini semua akan berubah karena Vietnam meningkatkan basis industrinya. Sudah, 5% dari pendapatan dicatat oleh peralatan elektronik. Seiring negara terus mengembangkan basis industrinya, infrastruktur layanan pengangkutan akan terus berkembang untuk mendukungnya. Pasar utama untuk ekspor dari Vietnam adalah Amerika Serikat, menyumbang hampir 20% dari ekspor, diikuti oleh Jepang, Cina, Australia dan Singapura.

Hubungan ekonomi antara Vietnam dan Amerika Serikat membaik tetapi terhambat oleh catatan Vietnam dalam hak asasi manusia. Pengangkutan Internasional Murah Namun demikian, ada kemajuan besar dalam hubungan ekonomi selama dekade terakhir dan ini tercermin dalam tingkat transportasi barang saat ini. Perjanjian bilateral yang penting pada Desember 2001 secara signifikan mendorong tingkat ekspor Vietnam ke Amerika Serikat.

Impor terpenting ke Vietnam adalah komoditas, termasuk produk minyak bumi, baja, pupuk, elektronik, mesin dan peralatan. Sebagian besar impor berasal dari Cina, Taiwan, Singapura, Jepang, Korea Selatan, Thailand, dan Malaysia.

Secara keseluruhan, mitra dagang utama Vietnam saat ini adalah Jepang, Hong Kong, Singapura, Korea, Taiwan, dan Uni Eropa. Saat ini perdagangan dengan ekonomi Asia mencapai 80% dari semua perdagangan Vietnam. Ini sebenarnya mewakili gambaran yang berubah hingga tahun 1990, sebagian besar perdagangan Vietnam dengan Uni Soviet.

Vietnam saat ini ingin mengembangkan lebih banyak perdagangan dengan negara-negara di Uni Eropa dan perusahaan-perusahaan jasa pengangkutan membuat ini lebih mudah, karena perusahaan pengangkutan meningkatkan keahlian mereka sendiri di pasar Vietnam. Sekarang ada banyak perusahaan pelayaran yang dapat membantu bisnis dalam perdagangan Uni Eropa dengan Vietnam. Sifat beragam dari contoh impor dan ekspor di atas dan dari Vietnam menekankan betapa serba guna perusahaan jasa pengangkutan yang beroperasi di Vietnam perlu untuk melayani pasar ini. Perusahaan perkapalan atau perusahaan pengangkutan yang akrab dengan ekspor dari Vietnam akan ahli dalam menyediakan moda transportasi yang benar untuk memastikan bahwa produk tiba di pasar tujuan mereka dalam kondisi puncak dan dalam jangka waktu sesingkat mungkin.

Sebagian besar bisnis di Vietnam adalah perusahaan kecil dan menengah dan dalam upaya merangkul peluang globalisasi, banyak yang beralih ke perusahaan angkutan untuk mendapatkan saran dan dukungan. Jadi sektor pengangkutan barang itu sendiri merupakan katalis penting dalam pertumbuhan ekonomi Vietnam.

Sebagai contoh, importir UK biasanya menangani semua prosedur impor pada bagian dari klien. Ini sangat penting bagi perusahaan kecil Vietnam yang ingin memasuki pasar dunia.

Sekarang diharapkan bahwa ekonomi Vietnam akan terus berkembang karena menjangkau pasar-pasar baru di seluruh dunia dan sektor pengangkutan dan pengiriman barang internasional akan memainkan perannya dalam mendorong pertumbuhan itu.